经销商如何保障自己的利润?聪明的经销商是这样做的!

随着市场竞争的白热化程度进一步加深，厂家对于渠道和网络的要求也越来越高。随着渠道精耕、重心下移的发展趋势，经销商的地盘被越划越小，厂家对经销商的要求却越来越多，资金、运力、诚意、管理、人脉一样都不能少;销量、陈列、促销、推广、分销，每件工作都要做。

而且，在这个高物价时代，营销成本的上升很多时候甚至超过了销售规模增长所带来的利润。在此环境下，经销商要如何保障自己在代理产品的过程中获得相对丰厚的利润呢?聪明的经销商是这样做的!

01、精细划分产品和渠道

对代理的产品，经销商可以分为以下几类并对应不同渠道：

1、明星产品：明星产品是指具有高利润率、高市场占有率特征的产品。企业的战略品牌在刚刚导入市场时，往往具有这样的特征。因为，一方面新品的利润空间比较大;另一方面，借助企业投入大力度的品牌传播，经销商能够获得不错的销售量。

2、成熟产品：成熟产品特征在于薄利多销，是指低利润率、高市场占有率的产品。一般来说，伴随着渠道驱动的持续开展，销量在增长，利润空间也越来越透明，原来的明星产品会逐渐转变为成熟产品。成熟产品销售量大，能够实现自然销售，无需追加过多投资。而且成熟产品能够保证公司运转的费用，可以为企业提供现金流，支持其它产品的良性发展。

3、小众产品：小众产品是指具有高增长率、低市场占有率特征的产品。经销商拥有这类型的产品，并不是为了追求销量，而是为了赚取利润和维护客情关系。

4、库存产品：库存产品也称衰退类产品。特征是低利润率、低市场占有率。不仅无法为企业带来收益，而且会带来资金和库存压力。

经销商的实际情况不同，在产品管理上具体策略也有所不同，但指导原则是一样的，就是根据各类型产品的发展方向进行管理和调整。

02、严格把控成本

外部的经营能力很大程度上是由内部的管理能力所决定所支撑的，而成本控制能力就是管理能力的主要体现形式。

经销商的成本，通常可分为两种情况的：

一是叫硬性成本，是必须要支出的，比如人员工资、车辆费用、仓库租金、资金利息、税金等等。并且这些成本是有账可查的;

还有一种成本叫隐形成本，虽然没法在账面上直观反映出来，但每天都在出现的，会导致成本增加、增加内耗、降低工作效率等的种种情况，比如说员工办事拖拉、得罪客户、个人业务能力低下等等。

这些貌似鸡毛蒜皮的小事情，看起来也没什么大不了的。但是，每件小事情，都会产生连带反映，由小至大，都会关联到效率与成本，都会导致内耗和浪费。

03、阻击窜货

一个合理科学的价格体系可以快速推进销售量的增长，而一个不合理的价格体系会直接导致产品在市场上的消亡。

在产品价格管理方面，主要应该注意以下两点：

1.建立价格体系。中国市场的复杂性和差异性决定了销售渠道的多样性。在制定价格的时候，通常考虑下面三个原则：

一、品牌定位原则二、找准竞争对手原则三、遵循不同渠道性质原则

2.掌控价格执行过程。终端是产品直接进行销售的地方，也是价格战的首发地。避免杀价行为就要从三个方面入手：

一、采用强硬手段制止乱价行为二、让导购成为终端价格的守护者三、调整零售卖场产品结构

04、铺市切勿“贪多求全”

有些网点，或刚开业，或人流量不足，或为获得销售费用而过度囤货，或不适合该类产品售卖，等等。不顾这些门店消化能力，“贪多求全”，“过度铺市”，只会是铺市率、陈列有了，可最终多数返货，只好再掏费用去处理。不知不觉中，经销商便遭受了隐性亏损。

终端网点台账不应是建了档案就完事，也不是简单地按照营业面积等硬件去划分类型，而要逐步建立基于销量划分终端类型的模式，再明确不同终端类型的基础铺市品项，每类产品的大致周转天数，单次铺货底数，以及单店单位时间内应留存的库存件数，最终聚焦优质网点，提高终端网点质量。

关于经销商应和厂家确定符合地区经济环境的“有效铺市率”界定，不能不管什么终端，只要能卖，就大量铺货，要警惕无效、低效网点的过度铺货。

05、定期回顾，进行量本利管理

现在很多的经销商是笼笼统统做生意，含含糊糊做产品，没有一个定期梳理产品，盘点经营状况的意识和习惯。每笔生意认为只要有合适的毛利就做，可是到了年终季末一盘点，却发现手里只有一大把库存和应收账款。这种情况自然大大降低了经销商的利润。

所以，经销商应该导入先进的财务管理系统，并就产品的运营状况定期进行回顾。在生意回顾时，应重点回顾经营产品的“量、本、利”，这三个指标是生意的核心，所有的经营行为，就是为了使量本利变得更加合理化。只有通过对各产品量本利数据的分析，经销商才清楚各产品对自己生意的贡献度，才清楚自己生意的重点及下一步应该采取的措施，最后确定合理的产品组合。

06、反督促厂家业务员获得厂家支持

经销商有必要学会反向督促厂家派来的业务员，以争取充足的资源或者政策支持。作为厂家的业务人员，除了一味地向经销商催款压货之外，还要可以分析当地市场情况及经销商经营状况，和厂家高层进行沟通，争取对市场的支持，自然就能够帮助经销商降低运营成本提升利润。

能干的业务员除了反馈市场的问题和困难之外，还能给出自己的意见和解决方案供领导选择，同时列出经销商准备投入的资源和需要的厂家支持，本方案的投入和产出比，本方案对于市场和经销商的长期效果，领导看到投入的有价值自然就容易做出决策。经销商可以和业务员共同总结问题以及相对应的解放方案，这对双方都会有明显的回报。

最后

为保证自己的利润，经销商必须学会控制好市场的销售结构，而不能简单顺着场走，或一味地用特价产品打市场。另外，销量与利润是可以实现平衡的，开源与节流缺一不可，但节流往往容易被忽视，自然也就显得更为关键。在认识上，代理商必须正视费用和销量的辩证关系，兼顾两者的投入产出比，市场是可以实现利润和销量的同步增长。