区域白酒企业陷入发展困局!5大痛点有待解决

中国就业的核心就是白酒。纵观2020年，白酒产业呈现出消费升级、行业集中度不断增强的趋势。诸如茅台、五粮液这样的名酒企业，依靠着高势能的品牌和过硬的产品品质高速增长，占据了一二线主流市场，而在品质、品牌上不占优势的中小型区域酒企，则通过本地化的营销和服务开拓属于自己的市场空间。

但时至今日，名酒们纷纷进行市场的下沉和消费者的培育，弥补自己在高速增长时期出现的营销、服务上的短板，预计这个精细化的过程应还需要2-3年时间。那么，3年之后区域酒企的营销与服务优势一旦不明显了，面对名酒下沉与市场向头部酒企集中形成的双重压力，区域白酒企业该何去何从?

一、产品线重叠度高，品牌资源不聚焦

在众多的区域性白酒企业中，为了垄断区域经销商以及终端网点，不断的进行产品开发，进行扩张式多品多价位区域全面开拓，导致产品线拉长，重叠度高。

因产品没有形成系列化，企业在产品品类推广过程中，聚焦不足，浪费资源，加上企业内部产品销量的相互挤压，无法建立在利基市场的产品壁垒;随着名酒省酒渠道下沉、消费者的理性选择，企业最终会举步维艰。

二、产品销量有规模，结构低端化

经过一定时间的市场经营与发展，区域白酒企业多以所在地的大本营市场为核心，进而开拓一定区域规模的利基市场，成为省级诸侯或一方霸主。受到区域广度和容量的影响，其销售规模大多在2-5亿，拥有一定的销售规模和市场基础。

但值得注意的是，由于区域白酒企业与生俱来的品牌资产和优势相对不强，因而借助地缘优势着力发展中档及以下的细分市场成为大多数区域白酒企业的选择，从而造成其产品结构相对不高，中档、中低档和低档产品的销占比较高，企业利润水平有限。

另一方面，大多数区域白酒企业的产品结构规划的水平相对不高，产品多而杂乱，产品力相对不强;同时产品结构缺乏科学合理的规划，主力产品不够突出，加上中高档旺销产品的缺位，导致企业难以形成主力突出、结构互动，产品综合竞争力相对不高。因此，随着成本的上升和市场竞争的加剧，产品结构偏低的问题成为企业生存和发展的关键性问题。

02、市场痛点

一、利基市场精耕不足，导致后续乏力

区域性白酒企业在前一阶段打造的产品大多为中低档产品，市场基本集中在根据地为核心的利基市场。

但中低产品的消费者缺乏忠诚度，企业利润低，加上企业在利基市场必须全力以赴的进行渠道占领，那么就必须进行精耕细作才能垄断市场。但往往企业在考虑企业物理、人员等各项成本，没有足够费用去支撑，导致一旦产品不赚钱，市场自动封锁产品，从而导致产品退出消费者视野。

利基市场不牢固，形成不了效应，因此，利基市场必须进行各方面功能体现：

1、打造大本营市场，为培育型市场进行供血;

2、探索新模式，为后期市场拓展进行创新;

3、人员基地，培养优秀人才，输出培育型市场及战略市场;

4、产品结构提高，巩固核心大本营市场。

二、市场分级不明确，市场投入不聚焦

根据以上市场类别分类，很多区域白酒在市场分级管理上不明确;往往实施“一刀切”政策力度导向，比如企业在年度规划中，整体规划40%费用预算，但没有针对成熟市场、发展市场、战略市场进行费用前置和市场费用分级使用机制，导致在实际投入过程，费用不聚焦;成熟市场价格体系混乱、发展市场成“夹生饭”、战略市场没有形成制高点，最终滑铁卢。

因此，每个企业在市场分级管理中，都要进行市场分级定位，进行费用分级投入，形成费用预投机制，精准聚焦投入，不盲目追品，规划几年费用预算，持续投入，最终产生品牌和渠道共振效果。

03、组织痛点

组织低效率，体制僵化，成为当前众多区域白酒企业面临的问题。

由于众多区域白酒企业总部多在地级或县级城市，大批量的优秀人才队伍相对难以招募，多数都是酒企周边人员，所以组织陷入了舒适区，安于现状，不愿意改变，组织严重僵化。企业经过多年的沉淀，队伍严重老化，缺乏有素质的年轻队伍;企业的体制僵化，晋升机制不明确，企业激励不足，企业缺乏内部的自我改变的动力。这类企业经常出现：一个人员在某个市场服务了多少年，纸面上的工资不高，却依然在岗。

这主要源于以下几方面原因。

一是人员素质的问题，外界优秀人才或职业经理人相对难以招募，人员的营销作战能力和综合素质有待提高;

二是制度不健全的问题，营销组织的部门设置、职能分工、管理流程和制度等方面不尽完善，同时缺乏合理的销售额、市场费用、战略产品完成率以及过程质化指标奖惩考核体系的建立;

三是管理制度执行不到位，由于企业体制和长期管理习惯等方面的原因，人情大于管理的现象较为普遍，有些管理制度趋于形式，没有真正起到管理约束和制度导向的正面效果。

04、品牌痛点

品牌传播和渠道推广割裂。

全国名酒企业在品牌传播的过程，能很好的根据市场环境、消费升级等情况，进行品牌的宣传。

但部分区域白酒企业在品牌传播过程中，没能很好的根据产品及企业发展阶段，进行品牌定位传播，出现宣传600元/瓶的次高端产品，渠道真正落地在60-120元/瓶，形成品牌传播和渠道推广割裂，资源不聚焦，没有呈阶梯型传播，逐步引导消费者接受品牌，形成品牌、渠道、消费者三方面的互动与共振的正确理念。

05、渠道痛点

重渠道，轻消费者。

由于区域白酒企业思考的原点在于渠道(这部分企业大多为销量导向企业，思考原点自然集中在经销商和渠道终端商环节)，所以企业除了消费者促销外，很难围绕消费者开展品牌宣传、体验和教育活动，即使有的企业开展了相关的活动，也极容易被当成各种各样的换取销量的手段。消费者宣传、体验和教育的缺少，使得企业和消费者被隔离。

另行，即使部分企业在重视渠道的运作过程中，也没有根据在产品生命周期的不同阶段，产生市场发展阶段的不一样，运作的渠道也会出现侧重点不一样。因此，一个完善的模式肯定是一个闭环，各个渠道之间的利益分配，关键节点的配合必须协调，相互之间能够配合和制约等等。任何一个环节的改变，势必破坏整个模式的平衡，导致整个闭合环的崩溃。

最后

实际上，针对当前区域白酒企业面临的问题，和君酒水事业部刘立强也提出了一些自己的见解。刘立强表示，未来的酒业竞争不再是单方面的比拼了，将是品牌、品质、服务甚至资本等各方面的综合竞争。要想活下去，必须打造综合竞争力。那，综合竞争力如何打造，组织升级，加强和本地消费者的互动，占住次高端、聚焦大单品，坚守品质，走小而美路线，以及，构建根据地市场，确保企业利润稳定来源，夯实的基础，才是企业活下去的基本保障。